Phần 1: Tạm ứng niềm tin
VinFast đang chứng minh con đường đi của mình là đúng.
Phần trước, tác giả đã đề cập đến câu chuyện tạm ứng niềm tin của người tiêu dùng, một động lực quan trọng để VinFast có thể làm ô tô, một công việc ít nhiều viển vông trong góc nhìn nhiều người. Phần này, người viết xin nói tiếp về VinFast và rộng hơn là một góc nhìn dù không mới nhưng công nghiệp ô tô Việt Nam chưa có. Và đó cũng là một trong những lý do để những người tiêu dùng đã tạm ứng niềm tin và phần nào tin tưởng vào lựa chọn của mình.
Đi trên đôi chân của mình
Năm 1986, chính sách đổi mới bắt đầu được thực hiện sau khi Đại hội Đảng lần thứ VI kết thúc và qua đó, mở ra một bước ngoặt lớn cho Việt Nam.
Năm 1994, Tổng thống Mỹ Bill Clinton chính thức tuyên bố bãi bỏ hoàn toàn cấm vận Việt Nam. Đây cũng là thời điểm khởi đầu cho khái niệm công nghiệp ô tô của Việt Nam với việc một loạt các liên doanh ô tô được thành lập, liên tiếp từ 1994 đến 1997 với sự xuất hiện của những thương hiệu lớn như Mitsubishi, Toyota, Isuzu, Ford, Hino, Mercedes-Benz, General Motors… Trước đó, vào năm 1991, liên doanh đầu tiên là Mekong Auto cũng đã ra đời.
Thời điểm đó, Việt Nam quyết tâm xây dựng và phát triển công nghiệp ô tô, lấy đó là mũi nhọn trong công cuộc công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước. Đó là một quan điểm đúng và đến bây giờ vẫn (cần phải) đúng.
Từ một quốc gia nông nghiệp, tham vọng làm công nghiệp ô tô ít nhiều xa vời và đương nhiên, trong bối cảnh và thời điểm ấy, việc lựa chọn “dựa hơi” người ngoài dù không phải duy nhất nhưng cũng khó có thể khác. Và, dường như, sự thất bại của công nghiệp ô tô Việt Nam cho đến trước khi chiến lược công nghiệp ô tô giai đoạn mới được ban hành vào năm 2014 chính là xuất phát từ lựa chọn đó.
Quan điểm cơ bản khi đặt quyết tâm phát triển công nghiệp ô tô và liên tiếp cấp phép thành lập cả chục liên doanh chính là ràng buộc bằng hợp đồng, đánh đổi những ưu đãi để nhận những chuyển giao công nghệ từ các tập đoàn ô tô tham gia vào liên doanh.
Nhưng thực tế hơn 20 năm đã trả lời: chẳng những không chuyển giao công nghệ mà các hãng ô tô lớn còn đem vào những dây chuyền cũ, lắp ráp nhiều model sắp hết thời, không nỗ lực tăng tỷ lệ nội địa hoá như chiến lược đặt ra. Tóm gọn lại, họ hầu như chỉ quan tâm bán xe thế nào và chuyển lợi nhuận về tập đoàn.
Dây chuyền hàn xe Hyundai hiện đại nhất khu vực của TC Motor (Hyundai Thành Công).
Đứng ở góc nhìn của một người bình thường, cũng chẳng có lý do gì phải đem những công nghệ, trí tuệ đã được cấp bằng sáng chế của mình cho người khác trong khi nguồn lợi thu về không xứng đáng.
Tại sao lại không xứng đáng? Trước đây, tác giả đã từng viết khá nhiều bài phân tích lý do tại sao công nghiệp ô tô Việt Nam 20 năm dậm chân tại chỗ. Nút thắt căn bản nhất chính là dung lượng thị trường. Khi dung lượng thị trường thấp, không chỉ với ô tô mà với mọi loại hình sản phẩm khác, thì giá thành sản phẩm không thể giảm, không thể kích thích nội địa hoá. Thế thì, việc đầu tư công nghệ hiện đại rõ ràng là lãng phí.
Vậy tại sao không tăng dung lượng thị trường? Vâng, ai cũng muốn vậy. Vấn đề là cho đến bây giờ, bài toán giao thông vẫn chưa thể có lời giải hoàn mỹ. Chính sức ép giao thông đã (buộc phải) sinh ra những chính sách hạn chế lưu hành phương tiện giao thông cá nhân, nhất là ô tô.
Nhưng trong quản lý kinh tế, sẽ luôn có một lối thoát cho dù nếu suy luận bình thường, nó như câu chuyện con gà và quả trứng vậy. Quan trọng là phải lựa chọn việc gì cần làm trước.
Bàn ngang một chút sang trường hợp của Tập đoàn Trường Hải (Thaco) với thương hiệu Mazda.
Trong hợp tác với tập đoàn ô tô Nhật Bản, một trong những cam kết quan trọng nhất chính là việc Mazda chuyển giao công nghệ và nhà máy cho Thaco. Nhưng để có được điều đó, Thaco phải đạt được mức sản lượng bán hàng 50.000 xe/năm.
Đó cũng chính là lý do để trong nhiều năm liền, Thaco chấp nhận giảm lợi nhuận xuống mức thấp nhất, hạ giá bán xe ngang với các nước trong khu vực để đổi lấy mục tiêu sản lượng. Mặc dù cho đến hết năm 2018, mốc sản lượng 50.000 chiếc vẫn chưa đạt được song những nỗ lực của Thaco cũng đã giúp “trái ngọt chín sớm” khi Mazda chính thức chuyển giao công nghệ, nhà máy cho Thaco. Kể từ năm 2019, nhà máy Mazda Thaco tại khu kinh tế mở Chu Lai đã đạt mọi tiêu chuẩn tương đương với nhà máy Mazda tại Nhật Bản.
Bên trong nhà máy lắp ráp xe Mazda của tập đoàn Trường Hải.
Thực tế rõ ràng là, ở tình thế của công nghiệp ô tô Việt Nam, muốn làm được phải chấp nhận tạm thời bỏ qua những vấn đề khác. Ví dụ cố gắng phát triển, tăng sản lượng sản xuất và dung lượng thị trường, sử dụng nguồn thu để đầu tư hạ tầng cùng các giải pháp giao thông, từ việc phát triển hạ tầng giao thông sẽ mở rộng được dung lượng thị trường.
Vấn đề là, để làm việc đó thì phải tự thân vận động. Chẳng có người ngoài nào sẵn sàng đánh đổi, sẵn sàng đầu tư để nhìn vào mục tiêu xa xôi như thế. Bởi suy cho cùng, họ chỉ cần lợi nhuận.
“Cách mạng Minh Trị”
Ở xứ sở mặt trời mọc, vào năm 1868, Thiên hoàng Minh Trị lên ngôi và đưa ra khẩu hiệu “phú quốc cường binh” kèm theo là những cải cách toàn diện. Trong đó, đáng chú ý nhất là quan điểm và chính sách quản lý, phát triển kinh tế.
Lưu ý rằng, Nhật Bản vốn là một đất nước nghèo nàn về tài nguyên, khoáng sản. Chúng ta nếu từng xem bộ phim nổi tiếng “Oshin” hẳn còn nhớ những hình ảnh lặp đi lặp lại với rặt những tôm cá và… củ cải. Trong khi, chúng ta từ bé đã nằm lòng câu “rừng vàng - biển bạc - đất phì nhiêu”.
Một trong những cách làm táo bạo và thực sự đúng đắn ở cuộc cách mạng Minh Trị, từ đó tạo nên chặng đường phát triển thần kỳ của kinh tế Nhật Bản, chính là nhập khẩu trí tuệ và công nghệ từ các nước phát triển phương Tây.
Về cơ bản cũng là dựa vào người ngoài, nhưng cách dựa hoàn toàn khác. Nhật Bản mua thẳng trí tuệ, thuê người làm và mua công nghệ. Tức những thứ đó đã là tài sản của họ và họ dùng nó để học hỏi và lấy làm nền tảng phát triển. Nó khác hoàn toàn với việc thành lập liên doanh với cơ chế lợi nhuận chia nhau và chấp nhận… trông chờ.
(Nếu có dịp, người viết sẽ xin được bàn thêm về công nghiệp ô tô Trung Quốc với một vài điểm tương đồng với cách làm của Nhật Bản, cho dù xuất phát điểm và cách làm cũng đã được “biến hoá” dựa trên những đặc thù riêng).
Đến nay, chúng ta có thể hình dung những điểm tương đồng trong cách làm của VinFast với công nghiệp ô tô.
Hàng nghìn xe ô tô VinFast đã và đang lắn bánh trên đường phố Việt Nam.
Ở đây, người viết tạm thời không đi sâu vào phạm trù công nghiệp ô tô mà chỉ đề cập đến cách làm.
Từ chỗ không có gì, từ vị thế của một kẻ “ngoại đạo”, để đạt được tham vọng phát triển công nghiệp ô tô, VinGroup đã lựa chọn cách làm học từ Thiên hoàng Minh Trị của Nhật Bản. Đó là mua công nghệ và trí tuệ từ các nền công nghiệp ô tô lớn trên thế giới rồi từ đó học hỏi và phát triển.
Mua công nghệ thế nào? Câu trả lời nằm ở các hợp tác chiến lược với BMW và GM; nằm ở những hợp đồng mua thiết bị, công nghệ, dây chuyền từ những Bosch, ABB, Schuler, FFT, EBZ, Hirotec…
Mua trí tuệ thế nào? Câu trả lời ở việc hãng xe này thuê thiết kế từ những trung tâm thiết kế nổi tiếng thế giới như ItalDesign và Pininfarina; thuê những chuyên gia đầu ngành từ những tập đoàn ô tô lớn trên thế giới về làm việc, như Tổng giám đốc Jame B. Deluca (người từng giữ vị trí Phó Chủ tịch điều hành hoạt động sản xuất toàn cầu General Motors), như việc thuyết phục một Việt kiều Đức từng giữ cương vị tổng đại diện BMW tại Ai Cập và Tổng giám đốc Bosch về làm Phó tổng giám đốc tập đoàn VinGroup phụ trách dự án VinFast…
Ai đó có thể phản biện rằng: vậy cái gì của VinFast khi hầu như mọi thứ đều do người khác làm? Nhưng chúng ta cần lưu ý điểm khác biệt giữa việc mua về làm, thuê người khác về làm với việc làm thuê cho người khác.
Việt Nam sản xuất rất nhiều giày dép, quần áo nhưng là gia công cho Adidas, Nike nên đó đâu phải của chúng ta; Ấn Độ có cả nghìn chuyên gia công nghệ thông tin hàng đầu nhưng đa phần họ chỉ outsourc, còn Silicon Valley (Mỹ) mới là trung tâm công nghệ thông tin của thế giới; đất nước Phần Lan đâu có nhà máy sản xuất điện thoại Nokia nhưng thương hiệu này vẫn nghiễm nhiên là của Phần Lan chứ đâu phải Trung Quốc… Còn chuyện mua bán, sáp nhập sau này lại là một vấn đề hoàn toàn khác.
Vậy điểm mấu chốt chính là những Fadil, Lux hay Klara đều mang thương hiệu VinFast và chúng ta cần quan tâm chất lượng những mẫu xe đó thế nào, VinFast phát triển ra sao trong ngành công nghiệp ô tô chứ không phải những chi tiết của chiếc xe đó do ai làm.
Với chính ô tô, cần lưu ý một điểm là, mỗi chiếc Mercedes-Benz, BMW hau Audi có hàng chục nghìn chi tiết tạo nên. Và, đại đa số chúng chẳng ra đời ở Đức. Thế nhưng, chúng vẫn là xe Đức.
Rõ ràng, cho đến thời điểm này, VinFast đang chứng minh con đường đi của mình là đúng; đang hiện thực hoá rất tốt, thậm chí là thần tốc, những mục tiêu và tham vọng của mình khi tham gia vào một ngành siêu công nghiệp.
Tất nhiên, để khẳng định thành công của VinFast ở thời điểm này là còn quá sớm. Nhưng như ở phần trước đã đề cập, khi đã nhận về những niềm tin đầy hứng khởi được tạm ứng bởi người tiêu dùng, VinFast có nhiệm vụ phải hoàn thành lời hứa của mình.
Video ngắn về hành trình ra đời của nhà máy ô tô VinFast Hải Phòng: